Agiles Mindset

Agile Methoden bedeuten noch kein agiles Mindset!

Im Rahmen der Digitalen Transformation haben viele Unternehmen angefangen, neue Management-Methoden wie z.B. Scrum, Kanban und Design Thinking zur Steigerung ihrer Agilität einzusetzen. Viele dieser Firmen sind mit den mit diesen Methoden erzielten Effekten nicht zufrieden. Insbesondere ist häufig feststellbar, dass die Führungskräfte zwar agile Methoden anwenden selbst aber nicht agil handeln.

Es bestätigt sich wieder die alte Erkenntnis, dass Werkzeuge alleine keine gute Führung und kein gutes Management ausmachen. Jedes Instrument ist nur so gut, wie es von seinen Anwendern technisch beherrscht, durch praktische Übung gefestigt und zum eigentlichen persönlichen Erfolgskonzept wird. Die damit einhergehende neu gewonnene Haltung wird dann zum «Mindset».

Unterschiede, die einen Unterschied machen

Das agile Mindset unterscheidet sich substanziell von den Mindsets, die in vielen klassischen Organisationen üblich sind. Für ein agiles Mindset reicht es nicht aus kogni­tiv zu wissen, dass flexible Rollen statische Stellen ablösen sollten, dass geteilte Führung individuel­le Führung ablösen sollte, dass Selbstorganisation Fremdorganisation ablösen sollte.

Agilität muss zum Alltag werden

Für ein agiles Mindset wird eine ganz ande­re Anforderung gestellt: Es darf für die Mitglieder einer Organisation kein mentaler Kraftakt mehr sein sich ?agil? zu verhalten, sondern muss zur Alltagsroutine, also zur mühelosen Selbstverständlichkeit werden.

In vielen Unternehmen, die gerne agiler werden möchten, ist man seit Jahren an Ver­haltensweisen gewöhnt, die gut zu klassischen Organisationen passen, aber nicht wirklich agil sind. Beispielsweise klare, hierarchische Führungsstrukturen, zentrale Entscheidungsinstanzen und die unausgesprochene Forderung im Zweifel die Kreativität zugunsten der Fehlerlosigkeit aufzugeben.

In diesen Organisationen sind die Mitglieder zu Führungskräften geworden, für die es völlig selbstverständlich ist, sich in genau solch einem System einzufügen. Von diesen Führungskräften jetzt zu erwarten, dass sie von heute auf morgen andere Verhaltensweisen an den Tag legen, nur durch durch das Anwenden einer agilen Methode, ist vermessen.

Zentrale Elemente eines agilen Mindsets

• Autorität wird erworben und nicht verliehen
• Kollektive Intelligenz schlägt Einzelleistungen
• Fehler werden als Lernchance verstanden
• «Lernen» macht genauso viel Freude wie «Können»
• Perfektion wird nicht von Anfang an gefordert
• Der Kundennutzen steht im Fokus
• Gemeinsames Lernen mit dem Kunden ist Teil der Herangehensweise
• Vision und Mission haben Substanz und sind keine belanglosen Floskeln
• Werte werden in der Praxis gelebt
• Agile Prozesse werden konsequent umgesetzt
• Desillusion?

Nun mag man ob der Fülle an Dingen, die für einen agilen Manager selbstverständlich sein sollen, etwas desillusioniert fragen, wie dies einem Menschen gelingen soll, der in einer klassischen Organisation sozialisiert wurde. Wir kennen zwar grundsätzlich agile Menschen (Persönlichkeitsmerkmal!), denen das bestens gelingt, aber die sind meistens nicht in der Mehrheit. Damit ein Unternehmen tatsächlich agiler wird, muss aber eine kritische Masse an Führungskräften das agile Verhalten so internalisiert haben, dass es zu einer Selbstverständlichkeit wird.

Ein weiterer Punkt der Schwierigkeiten bereitet ist, dass das Selbstbild mancher Führungskraft deutlich agiler ist als das Fremdbild. Wenn das Fremdbild jedoch viel eher als das Selbstbild der Wirklichkeit entspricht, kann Agilität nur schwer entstehen weil das grundsätzliche Bewusstsein der Veränderung fehlt.

Genau dort setzt LEAD AGILE an. Das ganze Setting des Leadership Seminars ist hoch agil. Das heisst, dass von jeder einzelnen Person verlangt wird, dass sie sich in einem Umfeld, welches sich ständig ändert, behaupten kann und lernt mit Unsicherheiten kreativ umzugehen und trotz knappen Ressourcen erfolgreich zu sein

Der grosse Vorteil des Settings in der fiktiven aber realitätsnah konzipierten Firma «All4Sports AG» liegt darin, dass man ohne Konsequenzen Fehler machen darf und aus diesen lernen kann.

Dabei hat jede Führungskraft Zeit, einzelne live erlebte Führungssituationen zu reflektieren und das eigene Verhalten und die erzielte Performance kritisch zu hinterfragen.

Das Selbstbild wird dabei abgeglichen durch ein intensives, moderiertes Feedback bzw. Feedforward. Aus diesen Erkenntnissen kann die Führungskraft die notwendigen Schlüsse ziehen und in der Praxis anwenden. So kann das eigene Mindset spielerisch trainiert und entwickelt werden!